TPS的核心到底是什么？日本企業最近的危機是源于持續改善缺乏顛覆創新嗎？學習TPS可以做到形神兼備嗎？

TPS，即豐田生產模式，在中國風行多年，卻似乎一直很難做到形神兼備，其根源在于很多管理者對TPS精髓的理解依然停留在“知其然而不知其所以然”的初級階段，而并沒有從管理戰略高度以及企業文化的輸入層面真正進行學習和變革。

以下三個實踐層面的問題很能說明這種“皮毛式”學習的窘境。

第一是現場管理。與中國企業的生產現場一樣，豐田的生產現場也有監督者，但其職能除了監督之外，更重要的是協助員工解決一些突發問題，而中國企業生產現場的監督者往往扮演的是居高臨下的指揮官角色。

第二個例子是及時生產(Just-In-Time)。豐田不僅將JIT的理念應用在本公司的生產環節，還能協助其供應商搭建JIT平臺，幫助其進行有效的生產運營和庫存管理，從而降低供應商的運營成本。而中國的汽車廠商在將零部件供應商集中，并獲得產業集群優勢的同時，卻忽視了對供應商的協助和投入。

為達到自身的“零庫存”以及滿足其對各類零部件的及時需求，往往通過設置苛刻的合同條款等手段，令供應商陷入被動的“隨叫隨到”狀態，結果使得供應商的運營成本不降反升。

學習標桿不是片面地學習其工具，而忽視其背后深層次的系統邏輯、理念和本質。要想使豐田生產方式真正在中國企業落地，除了企業自身必要的投入外，更重要的是正確理解豐田生產方式的內涵。TPS的核心到底是什么？

對豐田生產方式及其衍生的精益生產模式的研究及著作可謂汗牛充棟，從大野耐一對消除浪費的詮釋，到沃馬克提煉的精益思想五大原則，不同人對豐田生產方式的系統性理解各有側重。不過最容易被忽視的是，從根本上看，TPS及精益生產模式均是圍繞為顧客創造價值為中心的。其開發的各種工具和方法——JIT、QC、TQM、5S、TPM等也都是圍繞這個中心展開的。

因此，小到看板張數的計算和生產線的平準化，大到整體物流的規劃和品質管理系統的建立，從生產現場和工作環境中簡單的持續改進，到整體制造過程中浪費的消除，所有環節都必須圍繞這個最終核心展開。不回避任何可能發生的問題，積極發揮員工的主動性，依靠團隊的力量引入科學方法，積極面對困難和挑戰，從而做到持續改善。這也正是哈佛大學的斯皮爾和鮑溫等學者花了四年時間，在豐田全球的四十余家工廠進行了深度研究，而獲得的結論。

同時，要實現這個核心目標，員工當然是推動變革和改善的主體，尊重員工和尊重個體也就成為豐田重要的管理原則。用豐田的話說，叫職場的活性化。仍以豐田現場監督者為例，他們的職能除了對生產過程進行監督之外，更重要的是在需要的時候協助員工解決一些突發問題，而非高高在上，居高臨下對員工進行指揮與呵斥。這種協助本身就是尊重員工、尊重個體的體現。這一點也在很多成功復制了豐田生產方式的案例上有所體現，比如美國鋁業提出的美鋁商業體系的三大支柱之一便是“人是系統的關鍵”。

應該說，豐田生產方式之所以成功，全員參與絕對是其根本。無論是提案活動，還是品質管理，無論是看板管理，還是設備維護，豐田統統強調全員參與的重要性。此外，豐田還提倡持續改善，并將其作為豐田生產方式的基石。在西方的精益生產方式的推行中，對持續改善層面有一個不成文的經驗準則，即“十分之N”原則，其中N是員工數量。“十分之N”原則意為，在精益生產方式下，年度持續改善的案例或提案件數至少應當達到員工數量的十分之一。而作為精益生產方式的發源地，豐田約7萬名員工在2010年提出的改善提案有近90萬件被最終采納，人均提案數為13.5件/（人·年），遠遠超越了“十分之N”原則。

有觀點認為，豐田到如今仍然有如此多的改善案例恰恰反映了其管理并不“精益”。但筆者認為，豐田以及豐田生產方式的“精”并非來源于其某一時點“精良”的狀態，而是源自其不斷“求精”的過程。從這個角度看，持續改善也恰恰成為豐田生產方式成功的基因之一。

TPS會影響創新？

近年來，很多中國企業在實施TPS的過程中疑慮重重，這是為何呢？

不可否認的事實是，最近一段時間日本主要的消費電子公司，如索尼、松下和夏普等出現巨額虧損，日本的汽車行業也被質量問題和召回事件等困擾，市場份額不斷減少。業界有觀點認為，日本產業當前的疲弱根植于其傳統優勢，即關注于硬件的改進和漸進的技術進步，而忽略了產品設計和使用便利度上的突破和創新。有人進而認為，持續改善的管理模式將很難催生突破性創新行為。事實真的如此嗎？

從本質上講，持續改善和企業創新的目標并無二致，均是為顧客創造價值。但從手段上看，豐田生產方式下的持續改善主要通過消除浪費來降低成本，而創新活動則更強調新價值的創造，一個是“減負”，另一個則為“加正”。同時，創新活動可能會影響生產組織的各個環節，從而使某些在原有生產組織下的改善活動變得沒有效率。但總體上看，改善活動一般具有靈活性和適應性的特征，從而能靈活應用于企業的各種變化和創新活動。

此外，豐田幾十年的歷史經驗也說明，持續改善的企業文化與豐田的創新活動并不抵觸。根據咨詢公司Booz & Co.自2005年起至今每年進行的Global Innovation 1000調研，如果用研發投入來衡量一個企業的創新水平，那么豐田公司在過去近十年中的研發投入均穩居全球前六強，2012年其研發投入更是達到歷史最高的99億美元，位居全球所有公司之首。

持續改善和創新活動可能更多的是一種互補的關系，而非相互替代。企業家應當盡量找尋將持續改善和創新有機結合的新思路，使二者形成合力，為顧客創造更大的價值，而絕不該片面理解，認為持續改善會妨礙顛覆性創新。

學習TPS的重要原則

那么，中國企業該如何更好實現豐田生產模式，以下三點值得關注。

第一，只有充分理解行業和企業現狀，才能將豐田生產方式活學活用。比如雖同屬制造業，汽車生產與有色金屬冶煉在產品性質上就大相徑庭。簡單而言，汽車的產品差異性是很大的，這與消費者偏好和需求關系密切。然而有色金屬冶煉的最終產品卻基本同質，其生產除了考慮市場需求外，原料供應也是極為關鍵的。因此，假如完全照搬豐田生產方式，在整個價值鏈上進行JIT拉動式生產，原材料資源的獲取就很可能淪為從屬地位，這無疑將威脅企業競爭優勢的維持乃至企業的生存。比如美鋁，就是在深刻理解了行業和企業的現狀后，對豐田生產方式進行了批判性學習和運用，創新性地提出了美鋁商業體系（ABS）。

第二，從價值創造出發，要克服企業固有的文化和體制障礙。中國式的管理模式常常阻礙上下級和跨部門合作以及共同決策，因此，豐田生產方式強調的全員參與往往很難得以真正實施。只有打破傳統文化和體制弊端的桎梏，運營變革和新的生產方式的引入才能真正圍繞價值創造落地生根。

第三，不能急于求成，不求甚解，僅僅為了一時的變革需求，就進行急功近利的改革和復制。在過去的30年里，豐田生產方式在世界各國的傳統制造、精密制造、航空航天、政府及醫療服務等多個行業都有成功的復制和推廣，這也說明TPS完全可以做到形神兼備，并且在原有基礎上不斷創新發展，當然這需要管理者的堅持和決心。